华润通积分怎么来的（华润通积分兑换短信是真的吗）

截至5月中旬，50强房地产企业中仍有6家尚未公布年度报告数据。从主要平台的库存来看，利润下降已成为披露年度报告的关键词。甚至一直被称为利润之王中海，归母净利润也出现了19年来的首次负增长。

在市场下行环境下，销售溢价无法实现。房地产企业除了动刀组织结构，还有哪些方法可以降低成本消耗？

中国指数研究所认为，高地价和房地产去金融化限制了房地产企业的利润空间，该行业长期处于低利润阶段。房地产企业需要调整经营模式，充分发挥综合经营优势，适应行业调整周期。

01多元化成“标配”房企推进态度坚定

近年来，为了平衡周期波动和业务风险，寻找新的增长点，房地产企业进行了多元化尝试。目前，布局轨道已逐渐从最初的多点开花进入稳定期，主要集中在商业办公、物业管理、产业、城市、文化旅游、医疗保健、长期租赁和风险投资领域。

其中，商业和物业管理已经成为TOP标准配置50家房地产企业，工业房地产和医疗保健，许多房地产企业也有布局。

根据中指研究院对50家典型房地产企业的研究结果，虽然短期内多元化收入的比例仍难以增加，但房地产企业对不断促进多元化发展仍持积极态度。

这也意味着，当整个行业从增量到增量库存，过去的发展模式逐渐过渡到服务供应模式，房地产企业更加关注客户生命周期管理，运营思维从过去的销售思维到业务思维，这与客户数据提出的客户业务理念一致。

充分发挥多元化优势以守为主线

围绕主营业务构建会员制度，充分发挥主营业务与多元化业务的协同优势，是房地产企业在薄利时代突破增收不增利的战略之一龙湖、华润等。

据龙湖集团根据2021年度业绩报告，2021年龙湖集团实现营业额2233.8亿元，同比增长21%；归母核心净利润为224.同比增长204亿元.1%。其中，由商业经营、租赁住房和物业管理组成的经营收入达到188亿元，同比增长39%，表现强劲。

龙珠积分作为龙湖盘活存量、发挥多元化业态优势的纽带，也是龙湖在商业板块实现的线上营销加速器与线下购物场景，稳步发展的加速器。

龙珠积分，又称龙珠积分。龙湖集团住宅购物中心(天街/星悦荟）、租赁住房（冠寓）、龙珠可以在智能服务、塘鹅租售等场景中获得消费或参与活动，龙珠可以兑换成现金消费。兑换规则为10龙珠1元，等级越高，扣除越多。

例如，小陈过去在天街消费时注册为龙珠用户，并积累了1500颗龙珠。由于工作的变化，他在今年3月有了换房子的想法。他注意到他也可以在塘鹅的租赁和销售中返回龙珠。此外，他是龙珠的用户，他优先考虑在塘鹅的租赁和销售中进行交易，并找到了一套符合他意愿的房子。

在租房过程中，他发现之前天街消费的珑珠，还可以兑换为150元的租售服务费。虽然抵扣不多，但作为珑珠用户享受到的“区别对待”和“省钱”的感觉，还是让他十分开心。

龙珠点背后的跨业务运营模式，不仅可以实现企业生态中的资源振兴和交叉排水，不断以最低的成本挖掘客户价值，还可以实现加强品牌竞争力的目的。当利润下降时，我们需要保持股票，向内寻求增量。

再比如华润集团华润通成立于2016年，目前总会员已达1.以每月超过100万的速度增长4亿。

华润通也以积分为切入点，会员可以使用唯一的账户实现线上线下品牌积分的通积交换，包括华润万家、万象城、太平洋咖啡、木棉花酒店等华润品牌，以及餐饮、购物、旅游等领域的众多知名商家，为会员提供全方位的增值服务。

对集团而言，各业态权益并集，比单业态权益放大，可实现1 1合作效果大于2，特别是高频业务驱动低频高价值业务。

对于会员来说，过去乐购超市会员消费后积累的积分现在可以在万象市兑换停车券，在华润联盟商户的航空、酒店等消费积分可以在乐购超市兑换。在同样的服务下，会员支付的成本更低，自然更愿意继续消费。

多元化协调对房地产企业的可持续发展具有普遍优势。绿景集团过去面临着会员数据分散、在线用户增长困难、在线和离线服务连接不足等问题。只有客户数据是绿景会议建立核心入口会员系统，帮助绿景集团开放住宅、购物中心、酒店、办公楼、物业五种会员数据、账户、积分、权益，实现会员One ID管理，构建适合各种业务和会员运营的应用，利用数据平台的数据基础能力，建立会员标签和肖像系统，以数据驱动精准营销，帮助各种业务形式的业务转型。

在被称为“最难2021”的一年，项目上线不到1年，集团新增会员数量近13万、商业场景会员活卡率增幅近100%，订单量累计超过百万单、增长100%。

03 建立大会员制度平衡跨业态利益

不难发现，多元化协作的底层逻辑是积分的通积交换，我们称之为大会员制建设。

但是看似简单的积分问题，能落实并做好的房企并不多，这就是为什么？

我们总结了为许多房地产企业服务的经验，发现在会员制度建设的背后，房地产企业涉及到不同形式之间的利益。如何平衡利益是建设的难点和核心。

例如，一家房地产企业过去在住宅物业和购物中心有自己的会员制度。住宅物业消费1万元，可获得1000分，扣50元。购物中心消费100元，可获得10分，扣1元。

假设在此基础上，住宅物业产生的1000分与购物中心的结算逻辑相对应，扣除100元，高于原业务形式的消费扣除成本。相当于过去的商业形式只需要支付50元，现在需要支付100元。那么，谁应该承担这笔钱呢？如果两种形式分享，它们的比例是多少？

其次，许多房地产企业有两种以上的商业形式，每种商业形式相互结算，也是一个巨大的工作量。因此，除了从行业基准中学习外，在建立大型会员制度时，还应充分发挥积分银行的优势，使各业务形式直接与积分银行结算，最大限度地降低运营成本。

最后，在平衡多种业务利益的同时，还需要提前解决客户多渠道身份和统一数据的问题，思考如何构建认知场景，以客户为中心，利用数据洞察客户需求，继续在各种空间场景中提供良好的服务，避免对权益堆积的误解。

从高光到低谷，我相信房地产企业在多元化发展中会做出更加谨慎的选择，重点发展选定的多元化业务轨道，战略性地打造符合企业自身的发展道路，找到破局之路。

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